Lai izzinātu šībrīža personālvadības fokusu Latvijā, veicām divējus pētījumus: 2016. gada sākumā ar aptaujas anketas palīdzību uzrunājām Latvijas personālvadības profesionāļus un ar vairāku uzņēmumu personāla vadītājām* tikāmies klātienes sarunā par aktuālo viņu pārstāvētajās organizācijās. Šādi izkristalizējām īstermiņa un vidēja termiņa (1–5 gadi) prioritātes organizācijās Latvijā un veidojām vīziju par personālvadību nākotnē.

1. DARBASPĒKA NODROŠINĀŠANA

Nepieciešamo speciālistu piesaiste darba devējiem kļūst par arvien lielāku izaicinājumu visu līmeņu pozīcijām. Šim izaicinājumam pa pēdām seko nākamais – algu līmeņa kāpums. Īpaši strauji algas prasības aug sākotnējā līmeņa pozīcijām, kur speciālisti praktiski bez pieredzes pretendē pat uz aptuveni 1000 eiro neto lielu atalgojumu.

Šībrīža un vidēja termiņa risinājums – tirgus slepeno rezervju izmantošana

• Emigrējušo iedzīvotāju aktīva piesaiste. Šim mērķim par visefektīvāko tiek atzīta individuāla pieeja un sociālie tīkli. Atsevišķus pieredzes stāstus par atgriezušos profesionāļu darba gaitām aicinām lasīt rakstā #KāpēcManAtgriezties
• Līdz šim lielā mērā neapgūtās darba ņēmēju daļas piesaistīšana, piemēram, iedzīvotāji bez vai ar nepietiekamām valsts valodas zināšanām, no kuriem daudzi šobrīd veido t.s. pelēko darba tirgu. Viena no iniciatīvām ir darba devēju gatavība nodrošināt latviešu valodas mācības motivētiem speciālistiem.
• Prasību diferencēšana jaunajiem darbiniekiem. T.i., piesaistot vajadzīgo speciālistu, koncentrējamies uz prioritāro prasmju (nepieciešamas un grūti vai dārgi apgūstamas) vai personības iezīmju vērtēšanu.  Ja darba tirgus nepiedāvā speciālistus ar visām vajadzīgajām prasmēm, daļu no tām uzņēmumi ir gatavi iemācīt. Latvijā ir lieliski piemēri! Ja uzņēmumā nepieciešams itāliski runājošs grāmatvedis, viens no risinājumiem ir uzrunāt itāļu valodas pratēju, kurš vēlas un ir gatavs apgūt grāmatvedības procesus vajadzīgajā līmenī.
• Ārvalstu speciālistu piesaiste. Diemžēl šobrīd darba devējiem Latvijā tas ir dārgs un laikietilpīgs process valsts noteikto formalitāšu dēļ.
• Algu rentabilitātes līmeņa noteikšana. Lai neatkārtotu pirmskrīzes laikā pieļautās kļūdas, kad darbinieku piesaistei tika izmantotas visas iespējamās metodes, ieskaitot darbinieku pārpirkšanu un nesamērīgu algu celšanu, daudzi darba devēji noteikuši maksimālo pieļaujamo atalgojumu, jo īpaši kritiskajām un deficītajām pozīcijām uzņēmumā, t.s. rentabilitātes līmenis. Tā vietā akcents tiek likts uz darbinieku iesaistīšanas, motivēšanas un attīstības jautājumiem.

Ilgtermiņa risinājumi

• Procesu optimizācija un automatizācija, jo īpaši funkcijām, ko pilda mazkvalificētais darbaspēks. Viena no redzamām iniciatīvām ir pašapkalpošanās kases veikalos, automatizētās noliktavas u.tml. Līdz ar to īpaši kritiska ir uzņēmuma vadītāja/ personāla vadītāja izpratne par kopējiem biznesa procesiem organizācijā un uzņēmuma ilgtermiņa attīstības mērķiem, kā arī to, kādas funkcijas ir automatizējamas un kādi profesionāļi būs vajadzīgi šo risinājumu pārraudzībai.
• Alternatīvu sadarbības veidu attīstīšana ar darbiniekiem. Štata darbinieku vietā – līgumattiecības ar ārējiem konsultantiem, ārštata speciālistu (freelancers) piesaiste, kas šobrīd arvien saistošāks ir jaunākās paaudzes speciālistiem. Vide, kur darba līgumus aizstāj partnerattiecības. Vadītāja fokuss šajā gadījumā vērsts uz savstarpēji izdevīgu partnerattiecību veidošanu.

2. JĒGPILNA KOMANDAS ATTĪSTĪBA

• Pēctecības plānošana un nodrošināšana un profesionāļu savstarpējās aizvietojamības sistēmas izveide organizācijā. Kritisko jeb atslēgas pozīciju definēšana organizācijā un sava veida matricas izstrāde, lai šīs pozīcijas pēc nepieciešamības būtu veiksmīgi aizvietojamas no iekšējiem resursiem. Par kritiskām tiek uzskatītas pozīcijas, kas ir biznesā unikālas un pietiekami retas, tātad atbilstoša speciālista piesaiste no ārējiem resursiem būtu sarežģīts un dārgs vai pat neiespējams process, un speciālista trūkums negatīvi ietekmē organizācijas darbu.
• Līderības prasmju attīstīšanu kā vienu no prioritātēm atzīmējuši vairums aptaujāto personāla vadītāju. Darbinieku piesaiste, rotācija un iesaistīšana organizācijā kļuvusi par vidējā līmeņa vadītāju pamata atbildību, līdz ar to fokusā ir vadītāja personības attīstība un attiecības ar cilvēkiem, apstiprinot tēzi “labāks cilvēks = labāks vadītājs”, ilgtermiņa programmas komunikācijas prasmju attīstībai: spēja uzklausīt, sniegt atgriezenisko saiti u.c. 
• Darbinieku profesionālā attīstība ir viens no motivējošiem pamata elementiem īpaši jaunākās paaudzes darbiniekiem, kurus nereti raksturojam kā ambiciozus un alkstošus pēc arvien jauniem izaicinājumiem. Ņemot vērā, ka izpratne par to, kas īsti ir karjeras vai profesionālā izaugsme, katram darbiniekam atšķiras, ieteicama individuāla pieeja. Ir darbinieki, kuri par izaugsmi uzskata citādu (nopietnāku) amata nosaukumu, citi – lielāku atalgojumu, kamēr citiem nekas no tā nav svarīgi, ja vien ir iespēja iesaistīties papildu aktivitātēs, projektos, veidot sadarbību ar kolēģiem no citām nodaļām un apgūt jaunas prasmes.
• Talantu programmas. Talantu vadības programmas šobrīd daudzviet tiek uzskatīta par normu un standartu. Jaunu talantu piesaiste, mērķtiecīgas mācības un iesaistīšana visu funkciju apguvē, lai nākotnē būtu garantēta pēctecība, jo īpaši kritiskajām pozīcijām.

3. ORGANIZĀCIJAS UN KULTŪRAS ATTĪSTĪBA

• Labs darba devējs, laba darba vide esošajiem darbiniekiem. Fokusā – apmierinātības mērīšana un pastāvīga vides uzlabošana.

Piemērs no darba devēju pieredzes. Savu efektivitāti pierādījušas darbinieku aptaujas, kurās ietverta nepabeigto teikumu metode. Tādējādi iespējams gūt ļoti konkrētas atbildes uz jautājumiem, kas ir būtiski darbiniekiem. Piemēram: “Es varētu labāk apkalpot klientu, ja…”, “Lai darba vietā es justos ērtāk, man vajadzētu…” u.c. Pēc aptaujas veikšanas atbildes sakārtojamas pēc prioritātēm, pēc iespējas ātri ieviešot resursus mazāk ietilpīgas un vienkāršākas lietas/uzlabojumus un informējot darbiniekus par lielāka mēroga uzlabojumiem – kad tie gaidāmi un kādā apmērā.

• Darbinieki kā organizācijas tēla veidotāji un nesēji. Metodes un rīki ir dažādi, vienojošais elements – vienota ideoloģija, pārskatāmība (skaidri mērķi, vērtēšanas kritēriji, vienlīdzīga attieksme u.c.) un efektīva iekšējā komunikācija.
• Korporatīvās sociālās atbildības veidošana. Latvijā šo terminu pazīst galvenokārt starptautiskas organizācijas; parasti korporatīvās sociālās atbildības principi tiek izstrādāti organizācijas galvenajā birojā, Latvijā – atbilstības nodrošināšana. Tā kā sociālās atbildības principiem arvien lielāka nozīme ir sabiedrības, tātad potenciālo darbinieku acīs, paredzams, ka šim jautājumam pievērsīsies arvien vairāk vietējo organizāciju.
• Organizācijas kultūras un ideoloģijas veidošana. Vērtības ir kā ceļazīmes, kas pasaka priekšā darbiniekam, kā viņam rīkoties dažādās situācijās. Savukārt, lai pulcētu vienkopus cilvēkus vienotam mērķim, svarīga ir vienota ideoloģija, kurai šie cilvēki tic, kas viņiem ir nozīmīga. Arvien būtiskāka šī vienojošā ideoloģija ir jaunajai paaudzei.

* Ar savu pieredzi, domām un idejām dalījās Ruta Pāvuliņa, JYSK Linnen`n Furniture Personāla direktore Baltijā, Ieva Zirne, Circle K Business Centre vecākā personālvadības partnere (Senior HR Business Partner), Olga Grāve, Cabot Corporation personāla vadītāja Latvijā, un turpat 100 personāla vadītāju, kas aizpildīja aptauju interneta vidē.