Darbinieku veikuma regulāra un konsekventa izvērtēšana ne tikai nodrošina uzņēmuma veiksmīgu darbību un attīstību, bet arī uzlabo psiholoģisko vidi darbavietā: vadības rīcība, piešķirot kādam algas vai amata paaugstinājumu vai kādu citu bonusu, vairs nešķiet subjektīva. Katrs zina, ko no viņa sagaida un vai cerības ir attaisnojis.

Tāpēc katram uzņēmumam vajadzētu skaidru, konsekventu sistēmu, pēc kādas tas izvērtē darbinieku paveikto un izvirza viņiem jaunus mērķus. Ir uzņēmumi, kuri novērtēšanas sistēmā darbinieku iekļauj jau pārbaudes laikā. Tikai tad, ja pārbaudes laikam izvirzītie mērķi tiek izpildīti, darbinieku pieņem pastāvīgā darbā un nosaka mērķus atlikušajam darba gadam. “Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas” (LPVA) valdes locekle “Rimi” Baltijas personāla direktore Pārsla Baško saka:

Rimi darbiniekiem turklāt tiek izvirzīti dažādu līmeņu mērķi – ir gan uzņēmuma, gan individuālie mērķi, pēdējā laikā tiek ieviesti arī komandas mērķi. Kaut gan jauna personālvadības tendence ir ieviest organizācijās veiktspējas vadības procesu, kas ir nepārtraukts un pastāvīgs un kurā vadītājs un darbinieks vai ik dienas kopīgi plāno, uzrauga un pārskata darbinieka mērķus un viņa ieguldījumu organizācijā, Latvijā strādājošo uzņēmumu personāla vadītāju aptauja liecina, ka mūsu valstī tomēr vēl stingras pozīcijas notur ierastā prakse, kad darbinieku veikums tiek izvērtēts tikai periodiski.

LPVA biedre SIA “Lattelecom” personāla vadības direktore Ingrīda Rone stāsta, ka

uzņēmuma darbiniekiem atkarībā no viņu darba specifikas tiek izvirzīti gada, ceturkšņa vai mēneša mērķi, savukārt attīstības pārrunas uzņēmumā katram darbiniekam cenšas rīkot vismaz divas reizes gadā. Tajās darbinieks kopā ar savu tiešo vadītāju vienojas par individuālām attīstības vajadzībām un veidu, kā tās sasniegt. Papildus reizi gadā tiek veikts arī katra darbinieka attieksmes vērtējums, nosakot darbinieka un uzņēmuma vērtību saskaņotību.

Jūlija LOBANOVSKA, “CVO Recruitment Latvia” vadītāja, vadošā konsultante

“Personālvadības profesionāļi visā pasaulē runā par veiktspējas procesa revolūciju. Skaidri norādot, ka darba mērķu izvirzīšanas, novērtēšanas un atgriezeniskās saites sniegšanas procesam no smagnējas sistēmas jākļūst par elastīgu, laicīgu un viegli saprotamu procesu. Procesu, kura galvenie “turētāji” ir uzņēmuma un komandu vadītāji.

Vai mēs varam runāt par revolūciju arī Latvijā?

Ņemot vērā norises Latvijas darba tirgū, veiktspējas vadībai tiek pievērsts nepiedodami maz uzmanības, un mēs arvien vairāk sastopam profesionāļus, kuri atzīst – darba novērtēšanas principi uzņēmumā ir neskaidri un mērķi – nesaprotami vai pat neatbilstoši tirgus situācijai (ārpus realitātes). Īpaši sāpīgas ir situācijas, kad mērķi vietējam tirgum tiek izvirzīti starptautiskā līmenī, un vadības grupa tos attiecīgi kaskadē savai komandai, neiedziļinoties vai nevēloties saprast tirgus pārmaiņas, vai baidoties argumentēt un piedāvāt citus risinājumus mātes kompānijai.

Tāpat viens no svarīgiem darba izpildes vadības procesa mērķiem šobrīd Latvijā ir darbinieku attīstība, veidojot pēctecību uzņēmumā. Darbiniekiem ir skaidrs ne tikai izpildes mērķis konkrētajā laikā, bet arī profesionālās attīstības iespējas uzņēmumā nākotnē – viens no spēcīgākajiem motivatoriem, lai noturētu darbiniekus šajā pārsolīšanas un pieaugošas darbinieku rotācijas laikā.

Ko mēs saprotam ar revolūciju?

• KPI (Key Performance Indikators – darba snieguma rādītāji) sistēmas vienkāršošana, pirms darba uzsākšanas darbiniekam skaidri norādot, kas no viņa tiek sagaidīts kā kvantitatīvi, tā kvalitatīvi.
• Nekonkrētu prasību transformēšana skaidros un izmērāmos rādītājos, fokusā paturot gan “cik?”, gan – “kā?”.
• Sākotnējām un speciālistu līmeņa pozīcijām darba sniegums tiek vērtēts, vienlaikus izmantojot vienkāršus, ne vairāk kā 2 – 3 rādītājus. Sarežģītas novērtēšanas shēmas un formulu izmantošana neveicina darbinieku efektivitāti mērķu sasniegšanā.
• Elastīgas, vienkārši izmantojamas un saprotamas novērtēšanas sistēmas izveide (visērtāk izmantot digitālus risinājumus), kur vadītājs regulāri sniedz operatīvu darba izpildes novērtējumu un ieteikumus savai komandai.
• Pāreju no ikgadējās 360 grādu vai līdzīgas novērtēšanas uz laicīgu atgriezenisko saiti, kas iekļauta darba procesā – darbinieks to saņem regulāri atbilstoši darba specifikai (katru nedēļu, pēc realizēta projekta, konkrētās situācijās u.tml.).
• Informācijas apmaiņā uzsvaru no atskaišu un veidlapu aizpildīšanas pavēršanu uz tūlītēju atgriezenisko saiti, kaut īsu, tomēr klātienes sarunu ar ieteikumiem darbinieka attīstībai.
• Rodot iespēju un stimulējot darbiniekus sniegt savas idejas un ieteikumus (viegli, ērti un stimulējoši).
• Vadītāju kompetenču attīstību, primāri akcentējot: 1) komunikācijas prasmes, vadītāja spēju veidot konstruktīvu sarunu un sniegt atgriezenisko saiti; 2) informācijas apmaiņas nozīmīguma apziņu un informācijas apmaiņas prasmes; 3) komandas vadības un attīstības kompetences.
• Atgriezeniskās saites kultūras attīstīšana organizācijā, kas vērsta uz attīstību, ne kritiku (uzslava un atzinība darbiniekam paužama publiski, kritika konstruktīva ieteikuma formā – individuāli).

Veiktspējas vadības pamatā ir skaidra, vienkārši definēta uzņēmuma virzība, kuras kontekstā katrs no darbiniekiem zina – kas un kā no viņa tiek sagaidīts. Komandu vadītāji kļūst par atslēgas pozīcijām uzņēmumā, kuru attīstībai un noturēšanai šodien ir izšķiroša nozīme.”

Publicēts žurnāla “Kapitāls” 2015. gada novembra numurā.